Cas d'école au Moyen-Orient

Aurore Lafougère

L'expatriation est un champ très riche d'observation et d'application du modèle de la Spirale Dynamique : les expatriés sont souvent confrontés à d'importantes divergences de valeurs avec les populations de leur pays d'accueil. Il n'est pas rare de voir des situations où les protagonistes ont deux à trois vMèmes d'écart. À Dubaï plus qu'ailleurs, ces décalages de valeurs surprennent. En effet, dans cette ville qui affiche, au premier abord, des valeurs de surface très ER, l'expatrié occidental est rapidement surpris par le gouffre existant entre les valeurs de surface et les valeurs profondes.

Cet article propose d'analyser la confrontation des valeurs dans une école du Moyen-Orient à la lueur de la Spirale Dynamique, et de montrer comment la connaissance de ce modèle d'une part permet de comprendre les déclencheurs de la crise et les raisons qui ont induit des comportements parfois irrationnels chez les protagonistes, et d'autre part aurait pu aider à trouver des solutions adéquates. Pour des raisons évidentes de confidentialité, les noms des sociétés et des personnes ont été modifiés.

Protagonistes

Constructor, un puissant groupe des Émirats Arabes Unis, a décidé, dans le cadre de sa diversification, d'ouvrir des écoles. Ce groupe s'est associé à une célèbre école asiatique, Olympe, et a ouvert un premier campus à Dubaï en septembre 2007 (300 élèves), suivi d'un second campus (800 élèves) en septembre 2008. À l'automne 2008, une crise importante a secoué l'école. Les différents acteurs de la crise appartenaient de nationalités très diverses :

Management :

  • Conseil d'administration de Constructor ;
  • Zeus, CEO — Chief Executive Officer, équivalent d'un DG — d'origine asiatique ;
  • Cassandre, la principale de l'école Olympe de nationalité britannique, qui a été licenciée en octobre 2008.

Employés :

  • Professeurs, à 90 % d'origine occidentale, Néo-zélandais, Australiens ou Africaine du Sud (chiffres estimés) ;
  • Autres employés et personnel administratif, à 80 % Indiens et Philippins (chiffres estimés).

Parents de plus de 50 nationalités, 40 à 50 % d'Occidentaux, 20 % d'Émiriens, le reste Singapouriens, Indiens, Pakistanais et autres nationalités (chiffres estimés).

Élèves de même répartition que les parents.

Situation

Trois semaines après la rentrée des classes 2008, un petit groupe de parents mécontents a dressé un état des lieux exposant les insuffisances de l'école en termes de personnel, de sécurité, d'équipements, de matériels pédagogiques et de pédagogie. Ce document a été envoyé au conseil d'administration de Constructor qui a alors réalisé l'étendue des dégâts et s'est retourné vers son CEO en le sommant de résoudre ces problèmes au plus vite. L'école est alors entrée en crise avec une cascade d'événements dramatiques :

  • Mi-octobre 2008 (jour J) : renvoi de la principale, Cassandre, qui était très appréciée des parents.
  • J à J + 4 : suite à l'annonce du départ de Cassandre, état de choc chez les parents et professeurs ; démission de quelques professeurs.
  • J + 5 : colère des parents qui ont convoqué une réunion spontanée dans les locaux de l'école (130 parents présents) pour présenter leurs griefs au CEO ; les journaux locaux ont été invités.
  • J + 15 : nomination d'un management de transition.
  • Octobre 2008 à janvier 2009 : départ de nombreux parents et élèves de l'école (perte d'environ 20 % de l'effectif, chiffre non confirmé), démission ou renvoi d'une douzaine de professeurs.
  • Janvier 2009 : nomination de nouveaux principaux.
  • Mai 2009 : nomination d'un nouveau CEO.

AN-BEIGE

Il existe des incertitudes sur le logement et une insécurité globale dans cette zone du globe, même si Dubaï est réputé comme étant l'une des villes les plus sûres du monde.

L'école rencontre des problèmes sanitaires (manque d'hygiène globale), de sécurité et de cantine qui ont fortement préoccupé certains parents, sans toutefois menacer la survie des enfants.

Les protagonistes interagissant avec l'école Olympe n'ont aucun problème en termes de besoins physiologiques. Il s'agit d'une population privilégiée par rapport à celle de son pays d'origine et qui vit dans des conditions matérielles supérieures à celles de leur patrie d'origine. Toutefois, une petite catégorie du personnel de l'école — certains Philippins et Indiens, assistantes de classes et/ou personnel administratif — travaille à Dubaï pour assurer la survie de toute une famille (parfois même un village) restée au pays. Le fait de conserver leur emploi est vital à la survie et active chez eux des préoccupations de type AN.

BO-VIOLET

Il n'existe pas, à proprement parler, de structures collectives apportant la sécurité aux étrangers vivants à Dubaï (92 % de la population !). Les structures classiques de leur pays d'origine ne sont pas présentes, mises à part les mosquées et les écoles.

Il existe peu de liens locaux entre les anciens et les jeunes. La plupart du temps, les travailleurs de Dubaï (Indiens, Pakistanais, Philippins, etc.) ont choisi cette vie pour subvenir aux besoins de leur famille (enfants ou parents) restés au pays. Les travailleurs issus de sociétés occidentales riches sont coupés de leurs racines, souvent judéo-chrétiennes. Les rituels autres que musulmans sont peu marqués : les fêtes chrétiennes, hindouistes, etc. ne sont pas célébrées ; même l'école qui a une importante population chrétienne ne fête pas Noël. Ils sont remplacés par les célébrations musulmanes et chinoises, l'école étant asiatique. Les repères habituels ne sont pas en place dans la ville : pour un chrétien, par exemple, les mosquées remplacent les églises, et les cloches n'existent pas. La journée est rythmée par les appels à la prière des muezzins.

Ainsi, l'un des premiers écueils d'une expatriation réside dans le fait d'être coupé de ses racines, de sa « tribu » (famille ou autre), et de ses repères. Ce phénomène est souvent une source d'insécurité, presque inconsciente, qui conduit la plupart des expatriés à construire un BO de substitution. C'est un phénomène classique de l'expatriation qui consiste à se recréer sur place une « famille d'adoption », bref une tribu BO.

Le management

La principale de l'école, Cassandre, était devenue pour tous l'interlocuteur de référence : certains parents et professeurs ont rejoint l'école Olympe en raison de la réputation de cette Britannique. Elle savait rassurer les parents ou les professeurs inquiets. Elle avait construit avec chacun un lien privilégié en prenant toujours le temps de recevoir parents ou professeurs et de les écouter. Pendant un an, Cassandre avait fait fonctionner, presque sans heurt, le premier campus. De nombreux dysfonctionnements étaient déjà constatables. Cependant les parents ne s'en inquiétaient guère, car Cassandre leur apportait toujours une réponse « rassurante » et jouait sur le lien de confiance et de réciprocité qu'elle avait su construire avec chacun : les parents auxquels elle proposait des solutions assuraient la promotion de l'école — le passage de 300 à 800 élèves s'est fait principalement par le bouche-à-oreille, et aussi grâce à la croissance exponentielle de la zone. Les professeurs, qu'elle avait recrutés, faisaient fonctionner les classes comme ils le pouvaient, malgré le manque de moyens.

Le licenciement de Cassandre a été un gros choc pour la communauté qui s'est retrouvé privé de son « chaman », celle qui avait l'expérience et le savoir : 30 ans d'expérience dans l'éducation, dont 20 ans au Moyen-Orient, et la création de plusieurs écoles.

Le personnel

La recherche inconsciente de la sécurité BO évoquée ci-dessus est valable pour les professeurs et le personnel de l'école. Ils construisent des liens très forts avec leurs collègues qui deviennent une nouvelle famille ; certains partagent même leur habitation.

Tous les professeurs avaient été personnellement recrutés par Cassandre qui était parfois allée les débaucher à la concurrence, faisant jouer des liens construits dans le passé. Certains professeurs avaient accepté de rejoindre Olympe uniquement en raison de la confiance qu'ils accordaient à Cassandre.

Les parents et les enfants

Pour beaucoup de parents, notamment les mères qui ne travaillent pas, l'école Olympe est devenu un lieu de social de rencontre et de partage, presque un lieu « sacré » : les femmes se rencontrent, discutent, deviennent amies et créent des liens, parfois pour la vie.

Pour les enfants, l'école est également le lieu social privilégié : ils s'y font des amis, dont certains sont des « substituts » de leurs cousins restés au pays (et que les enfants ne voient quasiment jamais). Certains parents d'autres élèves jouent le rôle des oncles et tantes restés au pays. Pour les plus jeunes élèves, la stabilité de l'instituteur est déterminante : il met en place des rituels qui rassurent l'élève et lui apportent une sécurité, élément très important pour un enfant expatrié qui subit des changements de repères trop fréquents — chaque année ou tous les deux ou trois ans. La classe devient ainsi un lieu de sécurité.

Il est indéniable que face à l'insécurité générée par une expatriation et un changement de repère, la reconstruction d'un BO est indispensable pour chacun des protagonistes. Aussi, l'annonce du départ de Cassandre a déclenché des ressentis très forts chez plusieurs protagonistes :

  • Pour les professeurs ayant un fort lien avec Cassandre : insécurité au sujet de leur avenir, départ spontané pour certains et perte de confiance dans le management ;
  • Pour les anciens parents, ceux qui étaient arrivés à la création de l'école : transgression d'un lien sacré et perte de son « chaman », d'où perte de confiance dans le management ;
  • Pour les personnes nouvellement arrivées à Dubaï et qui n'avaient pas encore (re)construit leurs réseaux sociaux : perte de la nouvelle famille, la nouvelle communauté, la tribu que représentait Olympe ;
  • Pour les plus jeunes enfants : insécurité dans la classe suite à l'inquiétude, probablement perceptible, de leur instituteur et peurs face aux intrusions des parents et inspecteurs dans la classe ; plus pour certains d'entre eux, perte de repères suite aux changements d'instituteurs (une classe de CE1 a vu défiler cinq professeurs entre septembre 2008 et janvier 2009).

Ainsi, la transgression de valeurs BO a catalysé des réactions irrationnelles pour beaucoup de parents et de professeurs : changer d'école a signifié pour eux sortir de la sécurité d'un environnement où les liens sont forts, et briser une fois de plus les liens « familiaux ».

CP-ROUGE

Dubaï affiche de fortes valeurs de surfaces ER alors que les valeurs profondes sont plus proches de CP : la population locale est probablement en transition CP/DQ ; une majorité des populations indiennes et pakistanaises manifeste un CP fort. La ville est dirigée par un charismatique Sheikh-PDG qui exerce un management de couleur très chaude, évoquant indubitablement l'apogée de l'empire Romain.

Le management

Le conseil d'administration de Constructor affiche des valeurs de surface ER, mais active en réalité un CP très fort, comme beaucoup de milliardaires en pétrodollars de la région. La création de l'école Olympe a sans doute été davantage motivée par des valeurs CP que des valeurs ER : la volonté d'agrandir l'empire et le pouvoir. Inutile de dire que la réception d'une lettre soulignant les insuffisances et les manquements de l'école a provoqué une réaction brutale du conseil d'administration qui a tout tenté pour échapper à la honte.

Le conseil d'administration s'est alors tourné vers Zeus, le sommant de résoudre IMMÉDIATEMENT les problèmes soulignés. La réaction de Zeus a été aussitôt de licencier Cassandre, sans même se soucier des dysfonctionnements générés par cette décision : Cassandre était, à ce moment-là, la seule personne au courant du fonctionnement opérationnel de l'école.

Il est important de s'arrêter ici sur la personnalité de Zeus qui, en temps normal, active probablement un vMème culminant DQ (il est indéniablement issu d'un environnement culminant et dominant en DQ), et a subi un creux γ durable en CP pendant toute la crise.

Pendant toute l'année 2007, Zeus est toujours resté en coulisse n'ayant de contact qu'avec Cassandre. Cassandre n'avait aucun pouvoir de décision mais elle parvenait à faire fonctionner l'école et à convaincre Zeus et le conseil d'administration d'engager les moyens nécessaires. Il semblerait que, mi-2008, les relations se soient dégradées entre Cassandre et Zeus, conduisant à une impossibilité de gérer correctement l'école : Zeus refusait de signer tout document présenté par Cassandre, tels que les contrats de travail ou même les bons de commandes pour le matériel ; par exemple, Cassandre a dû se résoudre à faire la rentrée avec des assistantes de classe qui n'avaient pas signé de contrat de travail. Après le limogeage de Cassandre, Zeus est apparu en première ligne.

Une amie personnelle de Zeus a rapporté des propos qui ont permis d'affiner l'analyse du personnage. Zeus a été très choqué par la réunion spontanée des 130 parents qui l'ont malmené et critiqué. Il considère qu'il a gravement perdu la face et éprouve une honte immense. Il a également été très choqué par cette intrusion dans son management. À partir de ce jour, il a durci son style de management, devenant directif et menaçant envers certains parents et professeurs. Les professeurs ont reçu l'interdiction de parler aux parents. Zeus a menacé d'écouter les enregistrements des classes, qui sont sur écoute dans cette école, pour mettre en place des sanctions.

Les parents ont envisagé une seconde réunion afin d'exposer leurs griefs, car rien ne bougeait dans l'école après la première révolte. Zeus a fait savoir que la police secrète patrouillerait et que toute personne se regroupant dans l'école ou à proximité serait repérée et arrêtée !

Zeus incarne une autorité forte qui règne en maître tout puissant et manage par la peur et l'intimidation : les instituteurs ont rapporté des cas de menaces verbales et physiques, et tout le personnel est terrifié par les colères de Zeus. Il a « droit de vie et de mort » sur quiconque ose le défier ou le contredire — rappelons qu'à Dubaï, perdre son emploi signifie quitter le pays au bout de trente jours car le permis de séjour est alors retiré ; pour certaines populations, travailler à Dubaï constitue un moyen de survie vital.

Tout individu ayant de bonnes relations avec Zeus peut obtenir des passe-droits et des faveurs. Un scandale a même éclaté avec des suspicions de pots de vins : un des fournisseurs d'activité extrascolaire, extrêmement compétent, a été renvoyé début décembre 2008. L'auteur de cette analyse connaît personnellement le fournisseur qui lui a dit avoir été renvoyé car il n'avait pas payé certaines sommes « non contractuelles » à la Direction. Le fait a été nié par la Direction et n'a pas pu être prouvé.

Un informateur à l'intérieur du groupe Constructor a expliqué à l'auteur que Zeus allait être muté « en douceur » afin de « sauver son image et son honneur ». Certains parents ont exigé son départ, et il est donc inenvisageable pour le groupe de donner l'impression de leur céder. Les chefs restent Constructor ; ils décident seuls ! Ils ne veulent pas fléchir face aux pressions des parents : expression de CP qui veut garder le contrôle et ne pas être dominé.

Inutile de dire que cette forte autorité empêche les différents protagonistes de s'exprimer librement : le personnel a l'interdiction de parler aux parents, et les parents qui se plaignent trop se voient fortement suggéré de quitter l'école.

Tous les indices convergent vers un management typiquement ROUGE.

Le personnel

Comme indiqué ci-dessus, le personnel ne peut pas s'exprimer.

Le personnel administratif, dont une partie est habituée à un management CP, a naturellement courbé l'échine ou s'est placé directement sous la protection de Zeus en attirant ses faveurs.

Une anecdote illustre parfaitement les valeurs CP d'une partie du personnel de l'école. Dans une classe de maternelle, un drame a éclaté en fin d'année : une assistante de classe originaire des Philippines a raconté, pendant des mois, des histoires sanglantes aux jeunes enfants. Il s'agit apparemment d'une coutume locale normale qui est destinée à les endurcir. L'institutrice britannique étant souvent malade, elle n'a pas pu surveiller l'assistante. Il s'agit d'un cas isolé qui révèle toutefois l'importance du vMème CP pour certaines catégories de personnel.

Certains professeurs, dont certains jugés extrêmement compétents par les parents, ont été licenciés ou ont démissionné durant le premier trimestre. Une chasse aux sorcières a été soupçonnée : les professeurs ayant apporté un soutien trop visible à Cassandre ont dû partir.

Les parents

Pour les raisons évoquées ci-dessus et en lien avec la transgression de valeurs BO, le départ de Cassandre a provoqué une colère irrationnelle chez les parents :

  • Les mères arabes, issues d'une culture probablement en transition cp/DQ, sont devenues des furies et ont invité les médias à participer à la réunion des 130 parents ;
  • Les parents occidentaux ont perdu leur réserve habituelle et, pour certains, ont exprimé haut et fort leur rage, tentant des incursions dans le management de l'école ;
  • Certains parents singapouriens et pakistanais ont exprimé leur honte profonde en raison du scandale qui éclaboussait leur école.

Les parents se sont alors passé le mot pour organiser une réunion « spontanée » dans les locaux de l'école et ont convoqué le CEO afin qu'il s'explique. Doit-on voir dans cet acte l'expression de CP qui tente de prendre le pouvoir sur un management jugé faible ?

Pour beaucoup de parents, CP s'est fortement exprimé et a été visible lors d'agressions verbales. Les parents, qui accompagnent les enfants à la porte de leur classe le matin, ont saisi cette occasion pour agresser verbalement le personnel administratif ou les professeurs qui, la plupart du temps, n'était pour rien dans les dysfonctionnements constatés. Certains ont également « occupé » le territoire en effectuant des patrouilles de contrôle dans les locaux de l'école.

Les élèves

CP est un vMème naturellement fort chez les jeunes élèves. Dans le cadre d'Olympe, nous verrons plus tard qu'il n'y avait aucune règle mise en place afin de juguler les aspects négatifs de CP. Certains côtés de la vie scolaire ont illustré cette trop forte expression de CP :

  • Des mini-gangs se sont mis en place dans la cour de récréation, malmenant certains enfants jugés « faibles » ;
  • Des accidents trop fréquents — bras et jambes cassés — sont survenus, suite au manque de surveillance dans la cour de récréation, les enfants pouvant exprimer librement toutes leurs impulsions du moment ;
  • Certains cours, notamment les cours d'arabe, n'ont pas pu être dispensés normalement car certains enfants montaient sur les tables, crachaient par terre, jouaient avec des avions en papier, prenant l'avantage sur un professeur trop faible pour maintenir la discipline.

CP semble indéniablement le vMème le plus fort de toute cette affaire et celui qui a mis le feu aux poudres, notamment en conduisant le management à afficher ses valeurs réelles et non plus ses valeurs de surface. L'école a affiché un management de type CP jusqu'à la fin de l'année scolaire 2008-2009.

DQ-BLEU

À Dubaï, les écoles sont soumises à une réglementation très précise. La Vérité Ultime impose d'enseigner l'arabe à tous, en langue maternelle ou en langue étrangère, et de dispenser une éducation religieuse obligatoire aux musulmans. Lors de l'inscription dans une école, chaque enfant doit renseigner sa religion et la notion d'athée n'existe pas. En fin d'année, les enfants de langue maternelle arabe sont soumis à un test dont la réussite conditionne le passage au niveau supérieur. Si l'enfant est excellent dans toutes les matières mais échoue au test d'arabe, il redouble. Ainsi, toutes les écoles, qu'elles dispensent un enseignement arabe, international, singapourien ou français, adaptent leur programme afin de respecter cette règle. Un inspecteur du Ministère de l'éducation nationale émirien passe chaque année, ou tous les deux ans, afin de vérifier que les règles locales sont appliquées, et il attribue une notation à l'école : insuffisant, passable, bien, très bien

Chaque école internationale applique ensuite la Vérité dictée par son programme de référence : British Curriculum, American Curriculum, International Bacalaureate, programme français de l'Éducation nationale, etc.

Le management

Zeus a affiché des valeurs DQ lors de la première réunion avec les parents en se réfugiant derrière la singaporean policy, la Vérité ultime de l'école qui dispense un programme singapourien. Toutes les demandes des parents ont été déboutées au nom de cette Vérité Ultime qui, malheureusement, n'a jamais été publiée et dont personne ne sait où elle peut être consultée.

Après quelques recherches, il s'est avéré que la singaporean policy existait… à Singapour ! Elle n'a malheureusement pas été mise en place à Dubaï. En effet, la répartition ethnique des élèves a rendu le programme inapplicable car les enfants étaient issus d'une culture non chinoise. Par ailleurs, les professeurs, non formés à ce programme, n'ont pas été en mesure de dispenser l'enseignement requis.

Sans programme officiel, l'école a fonctionné pendant un an selon l'organisation mise en place par Cassandre et a basculé dans le chaos après son départ. En effet, sans règle imposée par une Vérité Ultime, les règles et les procédures n'étaient pas pérennes et fluctuaient en fonction du nouveau « chef » en poste.

Ainsi, l'école Olympe a fait l'étonnante démonstration de son absence de règles et de procédures :

  • Absence de programme défini : à la fin du premier trimestre 2008, les programmes n'étaient toujours pas connus.
    Pour information, en octobre 2009, l'école est candidate au programme International Baccalaureate et est encore en train de travailler sur la définition des programmes…
  • Absence de règles pour les admissions et les niveaux : les admissions dans l'école sont très peu régulées ; les tests de niveaux ne sont pas effectués, par manque de personnel, ce qui conduit à des différences de niveaux importantes dans une même classe. Par ailleurs, certains enfants ne parlent pas un mot d'anglais et les structures de soutien ont été mises en place seulement début 2009.
    L'absence de tests a conduit à l'admission de nombreux enfants « à problèmes » qui auraient dû être dans des écoles spécialisées et qui perturbent fortement le fonctionnement « normal » d'une classe. Inutile de dire qu'il n'y a pas d'effectif spécialisé en charge de ces enfants.
    Les tranches d'âges par niveaux ne sont pas respectées : il existe bien des dates et âges théoriques par classe, mais l'insistance d'un parent permet, presque sans négociation, de faire admettre un enfant dans le niveau supérieur s'il reste de la place, ce qui a conduit à une situation inextricable ; les enfants d'un cours préparatoire, par exemple, présentent une amplitude d'âge de 5 ans à 7 ans difficile à gérer pour le professeur. À l'ouverture d'Olympe, les enfants pouvaient commencer leur deuxième année de maternelle à 3 ans au lieu de 4 ans. Ainsi une majorité d'enfants de 5 ans ont été admis en cours préparatoire alors qu'en mai 2009, l'école a régulé les âges par niveau suite à une demande du Ministère de l'éducation local. Face à la colère des parents, l'école ne pouvait pas faire décemment redoubler plus de la moitié de son effectif de maternelle pour « non-conformité de tranche d'âge ».
  • Les procédures administratives nécessaires au fonctionnement normal d'une école ne sont pas totalement en place. Un exemple parmi tant d'autres : si un enfant perd son badge, il n'existe pas de procédure claire des actions à mener. Le remplacement du badge prend plusieurs semaines, et l'enfant est alors considéré comme absent car il n'a pas pointé.
  • Les règles de facturations semblent floues étant donné le nombre d'erreurs que les parents voient apparaître sur leur facture.
  • Les règles concernant les approvisionnements ne sont pas en place, ce qui a conduit à un manque de matériel et de livres très préjudiciable pour les élèves.
  • Les procédures et les rôles de chacun ne sont apparemment pas maîtrisés. De toute façon, c'est un management de type CP. Aucun employé ou professeur n'ose prendre de décision sans l'aval de Zeus.

Le personnel

En l'absence de règles et de procédures, le personnel tente tant bien que mal de remplir ses fonctions. Le fonctionnement de l'organisation en CP empêche le personnel de remplir les tâches nouvelles puisqu'il n'y a pas de standards à suivre.

En l'absence de programme, chaque professeur dispense le programme qu'il croit le bon (souvent en référence à la Vérité Ultime de son pays). Une coordination pour chaque niveau n'a été mise en place que tardivement, en mars 2009 pour les classes de CE1 par exemple.

Les parents

Les parents sont, pour la plupart, issus de pays culminant en DQ ou au-delà. En terme de programme scolaire, chacun arrive avec sa Vérité Ultime, ce qui conduit à des attentes très différentes au sein des 50 nationalités en présence.

Par ailleurs, la plupart des parents ne comprennent pas une telle absence de règles et de procédures élémentaires.

Les élèves

C'est sans doute sur les enfants que l'absence de DQ a eu le plus gros impact.

Être scolarisé pour un enfant correspond normalement à une installation de DQ et une canalisation des effets négatifs de CP. En rentrant à l'école, l'enfant apprend à mettre de côté ses impulsions pour se plier aux règles du groupe et il apprend aussi à respecter des consignes. Pour les petites classes, le manque de procédure conduit à des situations préjudiciables : en l'absence de l'institutrice, rien n'est prévu pour informer le management et prévoir un remplacement. L'enfant de maternelle reste alors avec l'assistante de classe qui peut parfois ne pas être qualifiée pour gérer une classe (cf. l'exemple cité en CP).

En primaire, la valse des professeurs dans certaines classes a induit des troubles chez les enfants qui ne savaient plus quelles règles étaient les bonnes ou quels standards appliquer : dans la classe de CE1 qui a vu défiler cinq institutrices, des manières différentes de poser des additions ou des soustractions à retenues ont été enseignées, générant une confusion chez les enfants et des paniques au moment de faire les devoirs à la maison. De même, la succession de professeurs américains et britanniques a induit des confusions sur certains termes de vocabulaire, les orthographes de mêmes mots pouvant différer.

Pour ces enfants qui sont au moment de leur développement où DQ s'installe, son absence à l'école a entraîné un creux γ en CP (cf. indiscipline et violence évoquées plus haut), ou même en BO pour les plus petits.

Certaines classes ont mieux résisté que d'autres : il s'agit des classes avec un professeur stable et expérimenté qui a su imposer les règles et standards issus de sa culture d'origine.

Étant managé à un niveau CP, Olympe n'a pas permis aux différents protagonistes de mettre en place un DQ sain.

ER-ORANGE

Dubaï, avec ses tours immenses et ses centres commerciaux gigantesques ressemble à une Mecque de la consommation. Pourtant, les valeurs ER sont superficielles et les Occidentaux sont souvent surpris du décalage entre ce qu'ils attendent et la réalité des valeurs profondes.

Le Management

Le site Internet d'Olympe est superbement ER avec des dirigeants ayant fait leurs études supérieures aux États-Unis et occupant les premières places de « Business people » dans les magazines. Il vante l'excellence de sa communication qui intègre les actionnaires, dirigeants, élèves, parents, professeurs et personnels (sic !). Olympe y affiche sa mission : « Être le meilleur fournisseur de service et d'éducation pour la communauté internationale. »

Pourtant, les manifestations du vMème ER sont quasiment inexistantes du côté de la direction. Certaines pratiques, telles que les tarifs (8000 à 15 000 € par enfant selon les classes) et l'augmentation du nombre d'élèves par classe, pourraient apparaître comme des mesures issues d'un ER malsain. À la lueur de cette analyse, il semble que l'augmentation du nombre d'élèves a été faite simplement au nom de l'image, pour montrer à quel point Constructor et Olympe sont forts… Bref, au nom de valeurs CP !

Le personnel

Le personnel administratif est en général issu de sociétés culminant au maximum en DQ.

Par contre, beaucoup de professeurs britanniques, néo-zélandais, africains du Sud et australiens sont venus travailler à Dubaï, uniquement au nom de valeurs ER : gagner davantage d'argent, avoir une vie plus prospère et obtenir un statut. Au plus fort de la crise à l'école, un scandale a éclaté car il a été découvert que Cassandre avait attiré certains professeurs en promettant des conditions avantageuses. Au moment de signer les contrats de travail, Zeus a refusé d'accorder les montants négociés. Malgré cela, ces mêmes professeurs — enfin ceux qui sont restés — se sont autogérés pendant toute la crise, faisant fonctionner leur classe avec pragmatisme et efficacité. Ils ont fait atteindre à leurs élèves les standards requis pour leur niveau, le problème étant la non-harmonisation desdits standards. Beaucoup de parents sont restés dans l'école en raison de la qualité du professeur de leur enfant.

Les parents

Les parents d'élèves sont à plus de 50 % issus de cultures à dominante ER. Pendant la crise, et notamment pendant la réunion des 130 parents, ils ont manifesté des éléments typiquement ER :

  • Ils ont réclamé un plan d'actions correctrices, avec des dates butoirs afin de vérifier l'efficacité des mesures correctives ; il est amusant de noter qu'un élément aussi basique qu'un plan d'actions a posé un énorme problème à la direction qui a mis plus d'un mois à le publier ; le plan d'action était d'une qualité pathétique, et les actions n'ont fait l'objet d'aucun suivi, certaines ayant même été annulées sans doute sur ordre de Zeus ;
  • Un parent d'élève a mis Zeus en porte à faux en lui demandant publiquement à voir son « tableau de bord » et ses « mesures de performances » ; Zeus n'a pas voulu répondre à ces demandes, jugées intrusives ;
  • Pendant la crise, des solutions pragmatiques, propres aux valeurs ER, ont été proposées par les parents : par exemple, certains ont suggéré d'aller acheter les livres de lecture pour le cours préparatoire et le CE1 à la librairie du coin, ou bien de faire des photocopies de livres car les élèves ont besoin de lire tous les jours dans ces classes ; l'administration a répondu que les livres avaient été commandés « selon les procédures » en Angleterre (six mois de délai de livraison…) ; bref les livres sont arrivés au début du second trimestre.

Par ailleurs, beaucoup de parents attendaient l'excellence promise dans les plaquettes publicitaires de l'école et la garantie de succès pour leurs enfants. Afin de compenser les insuffisances de l'école et assurer le succès futur de leurs enfants, de nombreux parents ont fait donner des cours particuliers.

Les valeurs ER d'une majorité de parents sont entrées en opposition avec le management de type CP. Nous voici donc confrontés à une divergence de valeurs entre les « clients » (parents d'élèves) qui attendent un management de type occidental et des résultats, et la direction qui manage par la peur, sans règles précises et avec des passe-droits.

Les élèves

ER ne s'applique pas aux élèves sauf dans le cas où ils ont dû « subir » l'excès d'ER de leurs parents et prendre des cours particuliers. L'auteur ne dispose pas de données suffisantes pour permettre une analyse sur les élèves de secondaires qui pourraient commencer à afficher des valeurs ER.

FS-VERT

FS est totalement inexistant dans la couche managériale puisque DQ et ER ne sont même pas encore correctement installés.

Il est intéressant de noter que certains parents ont manifesté des valeurs pouvant provenir de ce vMème. Parmi les premiers à quitter l'école, une famille finlandaise a déclaré qu'ils ne pouvaient pas accepter de rester en face d'un management traitant aussi mal son personnel et payant aussi peu ses professeurs ; ils ont ajouté que la situation devenait émotionnellement trop lourde pour eux.

Une famille arabe, ayant longtemps vécu à Londres, a demandé la mise en place d'une gouvernance management-employés-parents où les décisions seraient prises par consensus, chacun exprimant ses opinions. Quasiment personne n'a compris de quoi ils parlaient.

Recherches de solutions

L'analyse réalisée ci-dessus est relativement superficielle et simplifiée en raison de la multitude des intervenants. En effet, nous sommes en présence de plus de 50 nationalités issues de conditions de vie très différentes. Toutefois, il est indéniable qu'Olympe est bien une institution qui affiche des valeurs de surfaces ER avec un management de type CP. Les parents d'élèves attendent les pERformances annoncées sur le site Internet alors que les éléments nécessaires à la mise en place d'un ER sain (notamment des règles DQ) n'ont pas été mis en place. À cela, s'ajoute un côté irrationnel BO, souvent réactivé par l'insécurité liée à une nouvelle expatriation.

Après cet état des lieux, il est évident que l'Olympe devait procéder à des changements de valeurs profondes afin de résoudre ses problèmes de fonctionnement. L'école a tenté de mettre en place des solutions avant, pendant et après la crise. Nous allons analyser la nature des solutions à la lueur des différentes formes de changement décrites dans le stage Transitions. Ce stage propose une batterie complète d'outils et de modèles visant à accompagner le changement des individus et des organisations. La terminologie employée dans les paragraphes qui suivent en est issue.

Deux formes de changements ont pu être reconnues dans les tentatives de solutions amorcées par le management de l'école :

  • Des changements horizontaux, c'est-à-dire initiés à l'intérieur du vMème dominant, CP dans le cas d'Olympe ;
  • Des changements obliques, c'est-à-dire qui consistent à emprunter des solutions des vMèmes précédents ou suivants : BO ou DQ pour l'école.

L'école a tenté trois changements horizontaux :

  • Un changement de type 2 a été tenté en début d'année avant même que la situation explose entre les parents et le management : certains professeurs de langues et professeurs spécialisés ont été affectés dans des classes alors qu'ils n'étaient pas formés pour enseigner dans ce niveau. Par exemple, les professeurs d'ESL (English Second Langage) sont devenus des instituteurs de CE1 ou CE2.
  • Un changement de type 3 a également été essayé : recrutement des professeurs manquants (très difficiles à trouver car Olympe ne propose apparemment pas de salaires suffisamment attractifs pour attirer les professeurs expatriés, et le personnel qualifié est rare dans cette région) et de personnel administratif supplémentaire. Notamment un DRH, une équipe de coordinateurs et plusieurs principaux pour diriger les niveaux maternelle, élémentaire et collège ont été recrutés.
  • Un changement de valeurs de surface, masqué en changement de type 5 s'est produit en janvier 2009 : un nouveau principal australien a été recruté, et son discours a été « Il faut mettre en place des règles, de l'ordre. » Un certain nombre de règles inadéquates ont été mises en place, comme des procédures rigides pour éviter toute intrusion des parents considérés comme des ennemis pas le vMème dominant CP, et une série d'autres règles non prioritaires. Le management est toutefois resté de type CP et le principal est rapidement tombé en creux γ, devenant à son tour menaçant et dictatorial envers les parents et les professeurs. L'une de ses circulaires mensuelles a horrifié les parents les plus modérés tant le contenu était agressif et insultant envers les élèves et parents d'élèves.

Ces changements ont été mis en œuvre dans le cadre d'un management de type CP et n'ont donc pas eu les résultats escomptés, notamment par rapport aux attentes des parents et par rapport à la nécessité de définir un programme.

Deux tentatives de changement oblique ont vu le jour :

  • Un changement de type 4 a rapidement été tenté afin d'apporter de la sécurité au vMème BO des parents et du personnel : Athéna, la principale de transition, a rencontré individuellement tous les parents mécontents ou inquiets pour les rassurer, ce qui a été efficace à court terme. Les parents ressortaient de l'entretien, rassurés, avec le sentiment d'avoir noué un nouveau lien avec cette femme empathique ayant une réelle compétence et une longue expérience sur les sujets de l'éducation. Elle a su recréer un lien personnel et fort avec chaque « contestataire ». Les professeurs ont également été reçus individuellement et rassurés. La situation s'est calmée pendant un mois ou deux. Toutefois, le stratagème n'a pas duré : les parents et les professeurs se sont rapidement rendu compte qu'Athéna n'avait pas le pouvoir de prendre des décisions et de mener les actions nécessaires.
  • Un changement de type 5 a ensuite pris place avec le recours à des méthodes DQ : un programme pour chaque niveau a enfin été publié en mars 2009, et les rôles des personnels administratifs ont été définis avec la mise en place de procédures ; notamment une circulaire a défini la hiérarchie à suivre afin de remonter les problèmes et requêtes des parents et élèves.

Face à un management de type CP, seul un changement vertical semblait être possible pour régler les problèmes de cette école. Le changement vertical consiste à évoluer d'un ou plusieurs vMèmes, ce qui correspond à un passage en DQ ou ER pour Olympe. Certaines évolutions, qui pourraient ressembler à des changements verticaux, ont été constatées :

  • Zeus a « évolué vers de nouvelles fonctions » en juin 2009, ce qui lui a permis de sauver la face, et un nouveau CEO a été nommé. Le nouveau CEO présente sans nul doute des valeurs DQ plus forte que le précédent. En effet, c'est un Émirien pour qui la Vérité Ultime du Ministère de l'éducation locale est incontestable. Son premier acte de management a été de désavouer une mesure purement CP prise par Zeus et d'annoncer que l'école suivrait à la lettre les directives du Ministère de l'éducation nationale en termes de procédure de réinscription, affichant ainsi des valeurs DQ. Son deuxième acte a été de faire passer un questionnaire de satisfaction et d'organiser un sondage en ligne afin de dresser un état des lieux et de lister les axes d'amélioration. ER de surface ou valeurs réelles ?
  • À la rentrée 2009, il semble que de réelles valeurs DQ ont fait leur apparition dans l'école avec la définition d'un programme, de normes d'enseignement, de règles et de procédures claires et stables.
  • Par ailleurs, l'école est candidate au programme International Baccalaureate, ce qui nécessitera un passage obligé dans un DQ fort et sain.

La situation des écoles à Dubaï et la présence des expatriés occidentaux ayant un vMème ER surdéveloppé rendent un passage quasiment obligé en ER. Certaines écoles ont bonne réputation, et il s'agit essentiellement d'écoles britanniques ayant su installer un DQ et un ER relativement sains. Toutefois, l'installation d'un ER sain à Dubaï est difficile en raison de la rapidité de la croissance et le manque de temps pour installer DQ, prérequis indispensable au fonctionnement de ER. En outre, la région attire des individus en ER dominant, exprimant souvent les aspects négatifs du vMème matérialiste, ce qui laisse une large part à l'incompétence et à l'appât du gain trop rapide.

En conclusion

L'avenir dira si l'école Olympe parviendra à surmonter ses difficultés.

Une vérification du site Internet avant la publication de cette analyse a révélé que Zeus occupe toujours le poste de CEO et que son remplaçant n'apparaît nulle part sur le site, comme s'il n'avait pas d'existence légale. Un informateur dans l'école a confirmé qu'il ne s'agit pas d'un oubli de mise à jour du site : Zeus siège toujours au Board of Directors et reste le CEO de la structure, même s'il n'apparaît plus face aux parents qui le croient parti en retraite. Par ailleurs, tous les liens vers les articles de journaux relatant les événements d'octobre 2008 et les scandales de l'école ont disparu. Doit-on y voir un signe de valeurs profondes de la structure de management restées en CP ?

Ce cas d'école n'est pas isolé et illustre parfaitement un problème récurrent dans cette région : une population, issue de milieux à dominante ER est confrontée à un management de type CP n'ayant pas encore installé des règles de fonctionnements propres à DQ. Il est évident que la connaissance de la Spirale Dynamique pourrait aider de nombreux manageurs et acteurs occidentaux à mieux comprendre le milieu dans lequel ils travaillent, leur permettant ainsi de réduire stress et tensions et d'améliorer leurs relations avec les acteurs locaux.

Les opinions émises dans cet article sont celles de l'auteur et n'engagent aucunement IDEOdynamic®.